16. tammikuuta 2020

Johtamista, kehitystä ja johtamisen kehitystä


Tämä teksti on nanoCEO-kurssiin liittyvä tehtävä ja siten mahdollisesti poikkeaa blogin muusta sisällöstä.

Mitään ei voida onnistuneesti kehittää, ellei tiedetä mitä ollaan kehittämässä. Ilman kohteen ja päämäärän määrittelyä toiminta on sama kuin lähtisi metsälle tietämättä mitä metsästetään, saaliina on korkeintaan naapurin postilaatikko. 

Johtaminen: leadership vai management 

 

Englannin kielessä johtaminen on eritelty leadership ja management termien alle, mutta meillä Suomessa molemmista käytetään geneerisesti sanaa johtaminen. Termin leadership voidaan ajatella tarkoittavan ihmisten ja tiimien johtamista ja ohjaamista, joukkojen luotsaamista määränpäähän. Management taas voidaan käsittää tarkoittavan lähinnä asioiden kontrollointia ja mittaamista tai asioiden johtamista. Yhdistäminen johtaminen- termin alle on sikäli perusteltua, että johtamisessa tarvitaan molempia ja niitä käytetään rinnakkain. Vähän kuin polkeminen ja ohjaaminen pyörällä matkatessa. 

Historian siipien suhinaa

 

Johtamistavat ja organisaatiorakenteet ovat kehittyneet rinnakkain yhteiskunnan kehityksen ja ihmiskuvan kanssa. 1900- luvulla klassisten koulukuntien aikakaudella ihmiskuva oli hyvin mekanistinen ja organisaatiot nähtiin koneina, joissa jokaisen osan tuli olla mahdollisimman tehokas. Johto valvoi alaisiaan hyvin tarkasti ja johtamistyyli oli erittäin hierarkinen, kuten oli koko yhteiskuntarakennekin tuohon aikaan.
Pikkuhiljaa mukaan astui ajatus inhimillisemmästä katsontakannasta ja 60-70- luvulla.  Mekaanisen organisaatiorakenteen rinnalle oli jo sotien jälkeen kehittyneessä uudenlaisessa yhteiskunnassa syntynyt orgaanisen rakenteen omaavia organisaatioita, jotka olivat kiinteässä vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Näissä tarvittiin menestyäkseen erilaista johtamistyyliä, jossa otettiin huomioon nopeasti muuttuvat tilanteet. Näihin aikoihin alettiin ymmärtää motivaation merkitys ja johtamisessa alettiin käyttää leadership-termiä. 
Alettiin nähdä johtaminen ihmisten johtamisena ja ohjaamisena.
Verrattain tuoreena muutoksena voidaan nähdä tuote- ja tuottavuusajattelun väistyminen asiakaskokemuksen tieltä. Toki asiakassuuntaisuus on lähtöisin jo 80- luvulta ja 90- luvulla asiakas on jo ollut aktiivinen kumppani ja palvelut ovat olleet kasvava tuoteryhmä jo 30 vuotta. 

Mielikuvien maailma 

 

Yhä edelleen Suomen johtamiskulttuureissa räpistellään irti klassisen koulukunnan jäänteistä, joissa autoritäärinen johtaja manageroi pöytänsä takaa myyntilukujaan ja tuottavuuden ruoska pitää työmiehen nöyränä. Loppuunpalamiset ja työntekijäpula loistavat otsikoissa kirkkaina viikoittain.

Toisaalta jatkuvasti uutisvirrassamme yritykset markkinoivat itseään modernin johtamisen keinoin saavutetuilla tuloksilla, luovilla ja tuottavilla työntekijöillä, ylivertaisella asiakaskokemuksella ja matalalla organisaatiolla, jossa käytetään hyväksi hajautettua vastuunjakoa.

Totuuden etsijöiden on syytä muistaa pari perusasiaa. Kannattaa huomioida algoritmin vaikutus uutisvirrassamme, sekä uutisoinnin sensaatiohakuinen toimintatapa ja osata vielä katsoa kriittisesti otsikoiden taakse. Vanhentuneet johtamistyylit päätyvät otsikoihin kun tapauksessa on kyse lainsäädäntöä tai yleisiä normeja polkeva ylilyönti, kuten työntekijöiden nöyryyttävä jakaminen julkisesti kategorioihin, kuten nimeltä mainitsematon optikkoliike viime vuonna teki. 

Algoritmit suodattavat otsikoita sen mukaan miten käyttäjä yleensä on toiminut ja mikä sitä tuntuu kiinnostavan. Näin uutisvirtaan päätyy helposti vain tietyn tyyppisiä uutisia. Ylivertaista asiakaskokemusta rummuttavan yrityksen blogipostaus ei laajasta levinneisyydestään huolimatta välttämättä kerro mitään sen johtamisen todellisesta tilasta tai edes siitä todellisesta asiakaskokemuksesta, vaikka tavoite hyvä onkin.

Mielikuva vallitsevasta tilanteesta saattaa siis poiketa todellisuudesta. Näitä ylilyöntejä ja erityisen edistyksellisiä organisaatioita yleisempää on yksinkertaisesti vanhentunut ja toimintaympäristöön sopimaton johtaminen, jota tapahtuu lukemattomissa yrityksissä ja joista ei puhuta muualla kuin kahvipöydissä. 

Tapoja on monia, sanoi mummo kun kissalla pöytää pyyhki

 

Johtamista tarkasteltaessa täytyy muistaa myös, että yrityksen koko ja tyyppi vaikuttavat vahvasti sen organisaatiorakenteeseen ja johtamiseen ja voi olla perusteltua miettiä kannattaako suurkonsernia ja pientä startuppia ylipäätään juuri vertailla. Perinteisesti pienissä yrityksissä organisaatiorakenne on matala, sillä väkeäkin on vähän ja suuret muodostavat kuin itsestään korkeitakin rakennelmia. Yhteistä näissä on kuitenkin ihmiset, oli niitä sitten paljon tai vähän. 

Johtamistavat voidaan Brian Tracyn mukaan jakaa viiteen erilaiseen tyyliin ja taitava johtaja valitsee olosuhteiden mukaan itselleen sopivimman tavan tavoitteenaan saada toiset saavuttamaan heidän parhaansa.
  • Rakenteellinen, jossa johtaja kantaa täyden vastuun henkilökunnastaan itse. Henkilökunta tietää tarkalleen tehtävänsä ja odotetun tulostason. Sopii motivoituneelle tiimille, joka tarvitsee vain vähän ohjausta. Ei anna joustavuutta eikä motivoi.
  • Osallistava. Johtaja luo hyvät henkilösuhteet henkilöstöönsä antaen aikaa, välittämistä ja kunnioitusta. Henkilöstö sitoutuu yrityksiin ja osallistuu sen päämäärien asetteluun. Sopii käytettäväksi stressaavina aikoina tai kun tarvitaan lisää luottamusta. pidemmän päälle voi aiheuttaa alisuoriutumista ja heikentää yrityksen strategista focusta.
  • Palveleva johtamistyyli vie osallistavan hieman pidemmälle ja muuttaa asetelman niin että johtaja on alaistensa palveluksessa sen sijaan että henkilöstö työskentelee yritykselle ja johtajalle. Johtamisen tarkoitus on varmistaa, että kaikilla on kaikki tarpeellinen, jotta he voivat tehdä työnsä mahdollisimman hyvin. Sopii tiimeihin, joissa on hyvin erilaisia ja eri tasoisia ihmisiä ja joissa jokainen vaatii vähän erilaista ohjausta. Vaatii taitavaa tasapainoilua, että yritys tulee myös ohjattua haluttuun suuntaan ja tiimi puhaltaa yhteen hiileen.
  • Vapaus. Johtajan tehtävä tällä tyylillä on antaa henkilöstölle täysi vapaus toteuttaa tehtävänsä haluamallaan tavalla. Sopii lähinnä erittäin ammattitaitoisten asiantuntijatiimien johtamiseen.
  • Muutosjohtaminen, joka ei tarkoita johtoryhmän strategiapalaverissa päätettyä ja organisaatioon jalkautettavaa yksittäistä muutosta. Transformaalinen johtaja toimii tiiminsä mukana, osallistuen ja osallistuttaen, kehittäen ja kehittyen myös itse.

Muutosjohtaminen kokoaa parhaat palat kaikista edellä mainituista tyyleistä ja se sopii erityisen hyvin asiantuntijaorganisaatioihin. Transformaalinen johtaminen ei ole uusi suuntaus, sillä käsite on peräisin 70- luvun Amerikasta, jossa Mr Burns, James MacGregor Burns otti sen käyttöön. Johtamistyylinä se on nyt kuitenkin erityisen ajankohtainen, sillä työelämä ja yhteiskunta on jälleen murroksessa ja perinteinen johtajuus ei palvele työelämää. Tarvitaan jatkuvan parantamisen malleja, tiimityötä, hajautettua vastuuta. 

Johtajan on kyettävä toteuttamaan kontrollointia vastuun antamisena ja luottamisena sekä tuettava henkilöstöä aktiivisesti, jotta se saavuttaa sille asetetut tavoitteet ja suoriutuu luottamuksen mukaisesti tehtävistään.
Tässä johtamistyylissä noudatetaan monin kohdin Toyotan tehtailta lähtöisin olevaa lean-filosofiaa, jossa johtaja johtaa omalla esimerkillä ja tiimin keskeltä, ei sen yläpuolelta. 

Johtaja surffaa teknologian vallankumouksen aallonharjalla 

 

Koska työelämä yleisesti ja lähes joka toimiala läpikäy muutosta ja yrittää sopeutua ja pysyä kilpailijoidensa mukana, ei ole ihme, että muutosjohtaminen on johtamissuuntana nyt erittäin kysytty. 

Ongelmana lienee se, että johtajat ovat kasvaneet ja kouluttautuneet aivan eri aikakautena. Itsensä ja ajattelutapansa muutos on kaikkein vaikeinta. Muuttuminen ja vanhoista ajatusmalleista eroon pääseminen vaatii paljon työtä ja epäilemättä siihen sopivan persoonallisuustyypin. Ihminen on kuitenkin oppiva ja sopeutuva ja lähes kuka tahansa pystyy opettelemaan lähes mitä tahansa jos todella haluaa. Muutoksen haluaminen taas edellyttää muutostarpeen havaitsemista ja ennen kaikkea sisäistämistä. 

Jokaisen teknologian vallankumouksen aikana työpaikkoja on hävinnyt ja niitä on syntynyt ja näin on käymässä myös nyt tekoälyn generoimassa vallankumouksessa, jonka keskellä elämme. Työelämä ja työtavat muuttuvat, joten työn johtamisenkin on pakko muuttua. Paljon puhutaan siitä, miten työnteko muuttuu, mutta enemmän pitäisi panostaa siihen, että myös työn johtajat osaisivat sopeutua muutokseen. 

Tämä on niin nähty ja koettu 

 

Johtaminen organisaatiossa on moniosainen ja häiriöherkkä prosessi. Pienissä organisaatioissa roolirajat hämärtyvät ja esiintyy myös yleisesti teoreettisen osaamisen puutetta. Suurissa organisaatioissa johtajia ja johtamistyylejä on laajalti ja eri portaissa.

Eräässä PK-yrityksessä työskennellessäni pääsin seuraamaan läheltä sen kasvutarinaa ja kaatumistakin. Yritys kasvoi ällistyttävän nopeasti ja siihen muodostui asiantuntijoista koostuva operatiivinen johto, joka oli erittäin motivoitunutta ja erittäin ammattitaitoista. Aluksi strateginen johto ja operatiivinen johto muokkasivat strategioita ja toimintamalleja sekä yrityksen kulttuuria yhdessä ja käyttivät apuna henkilöstön toiveita ja havaintoja. Organisaatiokaavioita muokattiin ja vastuualueita jaettiin. Johtamistyyli oli osallistava ja innovatiivinen. Jossain vaiheessa operatiivinen johto alkoi yrityksen edun sijaan hakemaan omaa ja henkilöstön etua ja strateginen johto alkoi kiristää ohjia. Strategisen johdon tiukentuva ote loi epäluottamusta ja noidankehä oli valmis. Johto todella yritti kehittää uutta, mutta jätti samalla operatiivisen johdon omilleen. Kriisiytyvä tiimi olisi tarvinnut tukea, jota asiantuntijat eivät osanneet pyytää eivätkä johtajat antaa.

Toisessa, erittäin suuressa organisaatiossa johto vaikutti olevan hyvin autoritääristä, mutta vaikutelma johtui yrityksen alasta ja tuotteesta, joka vaati erittäin tarkkaa ja säntillistä prosessia. Arvostus ja palkka ei kulkenut tuossa organisaatiossa sen mukaan miten henkilöstö sijoittui organisaatiokaaviossa eikä tittelistä maksettu palkkaa, vaan palkka ja arvostus kulki henkilön asiantuntijuuden mukaan. Johtamistyyli oli ehkä jotain rakenteellisen ja vapaan välimaastosta kun sitä tarkemmin tarkasteli.

Eräässä suurehkossa asiantuntijaorganisaatiossa taas havaitsin miten strateginen johto yritti tuoda yritykseen vapautta ja itseohjautuvuutta. Ylin johto toteutti kuitenkin johtamisessaan vain vapautta tyylilajina. Operatiivinen johto ja esimiehet taas toteuttivat omassa johtajuudessaan vain ajatusta itseohjautuvista asiantuntijoista tarjoamatta tukea ja motivointia, sillä he jäivät itsekin sitä vaille. Lopulta henkilöstöltä vaadittiin itseohjautuvuutta antamatta yhtään vapautta saati tukea. Koska organisaatiossa oli portaita paljon, olisi muutosjohtamisen filosofian toteutumista pitänyt seurata ja ohjata ylhäältä alas saakka. Toyotan lean-filosofian mukaiselle ajattelulle, jossa johto tarttuu itse toimeen ja jalkautuu tuotantoon selvittämään ongelmia, olisi ollut käyttöä.

Johtamisfilosofian tulee olla yhteneväinen yrityksen tavoitteiden kanssa läpi koko organisaation. Jos ylin johto johtaa keskijohtoa vapaalla johtamisella antamalla tukea ja opastusta ja keskijohto johtaa henkilöstöä osallistavasti ohjeistaen kuitenkin ristiriitaisesti, puristaa se lähiesimiehet hyvin helposti rakenteellisen ja tarkoin säännellyn johtamisen tyyliin. Tällöin johdon asettamat strategiset tavoitteet jäävät saavuttamatta ja henkilöstö uupuu mahdottomien vaatimusten alla. 

Oma polku, oma tyyli 

 

Mr Tracyn jaottelun lisäksi on myös yrityksiä, joissa ei ole johtajaa ollenkaan. On vain itseohjautuva tiimi, jossa jokaisella tiimin jäsenellä on oma tehtävänsä. Malli toimii luonnostaan 1-3 hengen pienyrityksissä suhteellisen helposti jos jäsenillä on omat osaamisalansa. Jos yksi osaa koodata, toinen markkinoida ja kolmas suunnitella niin jäsenet ovat keskenään tasa-arvoisia. Tai järjestelmää ylläpitää ns. kauhun tasapaino. 

Omassa yrityksessäni toimii 6 henkilöä, eikä kukaan meistä ole johtaja. Toimitusjohtajaa ei ole eikä tule ja jokainen nostaa samaa palkkaa riippumatta työhön käytetystä ajasta tai työtehtävästä.
Jokaisen vastuulla on oman tehtävänsä lisäksi motivoida, innostaa, kannustaa ja tukea tiimin jäseniä. Jokaisen vastuulla on, että koko tiimi pääsee parhaaseen mahdolliseen suoritukseen.

Perustamisvaiheessa olevan yrityksemme arvopohjan mukaan jokaisen panos on yhtä tärkeä, jotta kokonaisuus toimii. Emme arvota työtä maksettavan korvauksen mukaan eriarvoiseksi, vaan jokainen saa saman palkan, sillä jokaisen panos on omalta osaltaan ehdottoman tärkeä kokonaisuudelle. Jokaiselle lankeaa myös yhtä suuri vastuu yrityksen asioista ja sitä koskevien päätösten seurauksista. Vaikeita tilanteita ei voi jättää esimiehelle, sillä sellaista ei ole. Ristiriitatilanteissa ratkaisua kaivataan yhdessä kunnes sellainen löytyy. Tavoite on, että olemme yksi yhtenäinen muutosjohtajien joukko, joka omalla toiminnallaan motivoi ja innostaa muita ja jokainen tulee ja opastaa toista aina tarpeen vaatiessa.

Haasteena tässä mallissa on ihmisten erilaisuus ja esimerkiksi neuvottelutaitojen puute saattaa altistaa yksilön epäsuotuisaan asemaan ja vääristää koko ryhmän dynamiikkaan. Samalla malli haastaa jokaista tarkastelemaan omaa toimintaansa ryhmässä uudella tavalla. Kun ei voi turvata titteleihin ja asemaan täytyy eri tavalla ottaa ohjenuoraksi koko organisaation etu ja asetetut arvot sekä aito vuorovaikutus ja pyrkimys toisten kannan ymmärtämiseen.

Johtajan toimenkuvaan kuuluu monta erilaista tehtävää. Johtajan tulisi innostaa ja kannustaa tiimiä. Johtaja seuraa tavoitteiden täyttymistä esimerkiksi erilaisten liiketoiminnan avainlukujen avulla. Johtaja huolehtii työntekijöiden hyvinvoinnista ja ratkoo ristiriitoja. Johtaja neuvottelee sidosryhmien edustajien kanssa ja solmii sopimuksia. Johtaja edustaa yritystä erilaisissa tapahtumissa. Johtaja hahmottelee ja seuraa visioita ja strategioita. Johtajan tehtävät vaihtelevat organisaation mukaan ja isommissa organisaatioissa tehtäviä on hajautettu vahvasti myös muulle tiimille, mutta päävastuu toiminnasta on johtajalla.
Johtajattomassa mallissa, tai hajautetun johtamisen mallissa jokaisella on omien vahvuuksiensa mukaiset vastuualueet sekä työtehtävissä että tiimin roolijaossa. Jokaisen oma persoona ohjaa luonnostaan roolien muodostumista ja tätä pyritään meillä kunnioittamaan. Joukkojen innostaminen ja motivoiminen kurjalla hetkellä lankeaa kuin itsestään sille, joka luonnostaan on innostuva. Avainlukujen seuraaminen ja talouden suunnittelu kuuluu kaikille, mutta päävastuu jää hänelle, joka tuntee vahvaa vetoa lukujen pariin ja jonka kokemukseen taloushallinosta muu tiimi luottaa. Innostaja ei kirjanpidon tilikartasta välttämättä jaksa kovin innostua. Myyntiä ja edustusta päätyy hyvin helposti hoitamaan tiimistä hän, jolle esiintyminen ja suullinen kommunikointi on luontainen tapa viestiä. Taloustiedon osaajalla voi hissipuhe jäädä nousematta ihan ylimpään kerrokseen. Yleiset strategiset päätökset tehdään neuvottelemalla yhdessä, jolloin jokaiset osaaminen ja tieto kasaantuu yhteen ja tuloksena on enemmän kuin osiensa summa. 

Pallo se on kristallipallokin

Yrityksen laajentuessa työmäärällä on taipumus lisääntyä. Kun työtä on enemmän kuin tekijöitä, otetaan tiimiin lisää ihmisiä. Organisaatiossa jokaisella työtehtävällä on merkitys kokonaisuuteen ja ilman sitä osaa lopputulos ei olisi sellainen kuin se on, joten jokaisen palkka on sama riippumatta työtehtävistä tai käytetyistä työtunneista. Ei ole merkitystä paljonko aikaa kukakin käyttää yritykseen vaan sillä, että jokainen tarvittava tehtävä on tehty ja kokonaisuus toimii optimaalisesti.

Myös uusille jäsenille tulee sama palkka, samat vastuut ja sama päätösvalta kuin muillekin.
Kysymykseksi nousee kuinka suureksi voi organisaation henkilöstömäärä nousta näin suunnitellulla johtajuusjärjestelmällä. On tutkittu, että optimaalinen tiimin koko on 3-9 henkilöä. 

Kun operatiivisiin tehtäviin joudutaan ottamaan työvoimaa yli tuon optimaalisen tiimikoon, alkaa vastaan tulla ongelmia. Jos ajatellaan, että johtajatiimissä toteutetaan hajautettua johtamista ja operatiiviseen työhön otetaan työntekijöitä ilman strategista johtamisvastuuta, niin jonkun johtajatiimistä pitää olla se, joka vastaa henkilöstöstä ja operatiivisesta johtamisesta. 
Vaikka työntekijät olisivat itseohjautuvia ja ottaisivat vastuun omasta työstään, täytyy heille osoittaa selkeästi joku jolta ensisijaisesti otetaan vastaan työohjeita ja jolle raportoidaan. 

Olen työskennellyt hallituksen assistenttina ja yksi sekaannusta ja ongelmia aiheuttava tekijä oli se, että työohjeita tuli usealta taholta ja ohjeet olivat keskenään ristiriitaisia ja jokainen oletti oman tehtävänantonsa olevan prioriteettilistan kärjessä. Työntekijä ei voi hypätä jos on jo ilmassa.

Uskon kuitenkin siihen, että jokainen osa koneistossa on yhtä tärkeä kokonaisuuden toiminnan kannalta, joten tuota arvostusta voidaan kuitenkin tuoda muutoin esiin. Henkilöstön tulee sisäistää yrityksen arvot ja visio ja käyttää näitä oman työnsä suorittamisessa ohjenuorana. Heille annetaan mahdollisimman paljon vapautta suorittaa tehtävänsä parhaaksi katsomalla tavalla mainitun viitekehyksen sisällä. Samaan aikaan kuitenkin johtotasolla pyritään havaitsemaan tuen ja opastuksen tarve mahdollisimman aikaisessa vaiheessa sekä tarjoamaan sitä viipymättä ja runsain mitoin. En koe mahdottomaksi myöskään ajatusta siitä, että kaikilla olisi sama palkka. Tämä on kuitenkin lähinnä strateginen näkemys ja vaatii taloussuunnittelua.

Koen ajatuksen hajautetusta johtamisesta haastavana ja palkitsevana ja odotan mielenkiinnolla miten sille käytännössä käy.



Johtamista, kehitystä ja johtamisen kehitystä

Tämä teksti on nanoCEO-kurssiin liittyvä tehtävä ja siten mahdollisesti poikkeaa blogin muusta sisällöstä. Mitään ei voida onnistunees...