Etätyöt työhyvinvoinnin työkaluna

 

Etätyöt ja työhyvinvointi

Asiantuntijatyössä ja etenkin tietotyössä etätyöt ovat olleet monessa organisaatiossa tuttu työskentelytapa jo pitkään. Vasta 2020 Suomeenkin rantautunut koronapandemia toi etätyön lähes kaikille aloille. Meillä Suomessa oli jo valmiiksi melko hyvät valmiudet tähän ja operaattorit ja palvelujentarjoajat vastasivat kasvaneeseen kysyntään hyvin nopeasti.

Työperäinen stressi on viimeisen vuosikymmenen aikana lisääntynyt niin hurjasti, että sitä on sanottu jo jopa kansanterveyssairaudeksi. Haitalliselle stressille on määritelty lukuisia eri riskitekijöitä, mutta usein mainittuja ovat esimerkiksi kokemus siitä, että omaan työhön ei pysty vaikuttamaan, ajanhallintaan liittyvät vaikeudet ja esimerkiksi rauhattomuus työpaikalla. Myös työn ja perhe-elämän yhdistäminen koetaan usein haastavaksi erityisesti naisten keskuudessa, mutta myös miesten.

Etätyö parantaa työhyvinvointia

Työterveyslaitoksen toteuttaman Miten suomi voi? -seurantatutkimuksen mukaan etätyön lisääntyminen on kasvattanut etenkin perheellisten kokemusta työn imusta ja tuonut työhön positiivista virettä.

Etätyö vaikuttaa positiivisella tavalla juuri niihin seikkoihin, jotka altistavat työperäiselle stressille. Etätyö antaa aivan uudella tavalla mahdollisuuden suunnitella omaa ajankäyttöä, nivoa yhteen työn ja perheen vaatimuksia juuri itselle sopivalla tavalla ja antaa usein etenkin tietotyössä tarvittavaa keskittymisrauhaa.

Etätyössä on kuitenkin omat erityisvaatimuksensa niin työnjohdolle kuin työntekijöillekin. Erityisesti etätyölle tyypillinen sosiaalisten kontaktien puute ja työyhteisöiden yhteisöllisyys koetaan usein haastaviksi. Ajanhallinnalliset ongelmat ja ergonomia voivat myös heikentää työhyvinvointia pidemmällä aikavälillä, mikäli niitä ei saada ratkaistuksi. Paljon on työntekijän oman itseohjautuvuuden varassa, sillä etätöissä esimiehen on vaikeampia havaita hitaasti kehittyviä ongelmia.

Työntekijän kannalta etätyön haasteet ovat suhteellisen helposti ratkaistavissa, mikäli ne koetaan ratkaisua vaativiksi. Sosiaaliset kontaktitkin ovat pohjimmiltaan jokaisen omalla vastuulla eikä kukaan ulkopuolelta voi määrittää mikä määrä kontakteja kenellekin on tarpeeksi ja mikä määrä alkaa olla lähinnä häiriöksi.

Etätyö rasittaa esimiehiä

Vaativinta etätyö on työnantajalle ja esimiehille. Miten Suomi voi? -kyselyssä havaittiinkin esimiesten kuormituksen hieman nousseen laajamittaisen etätyösuosituksen aikana. Osittain ongelmat selittyvät sillä, että kaikkialla etätyöt eivät olleet omaehtoisia eikä niihin ollut yrityskulttuurista tarttumapintaa ja toimintamallia. Muutos oli liian nopea, jotta johtamiskulttuuri olisi ehtinyt kehitykseen mukaan.

Hybridimallin lisääntyessä ja etätyön juurtuessa osaksi organisaatioiden kulttuuria yhteisöllisyyden, viestinnän, motivoinnin ja johtamisen muovautuessa siihen sopivaksi, saadaan työntekijöiden ja työnantajien tarpeet varmasti kohtaamaan entistä paremmin.

Teknologia antaa työkaluja

Etätyötä ei voi tehdä eikä johtaa samalla tavalla kuin lähityötä, vaikka johtaminen on ollut ja tulee olemaan pääasiassa viestintää.  Siinä missä toimistolla piipahdetaan toisen työpöydän ääressä, etätyössä laitetaan pikaviesti. Tämä avaa aivan uudenlaisen tavan kommunikoida työyhteisön sisällä.

Se kuitenkin myös lisää väärinymmärryksiä, sillä ihmiset luontaisesti tulkitsevat kirjoitetun viestin negatiivisemmin kuin se on tarkoitettu. Myös vastaanottajan tulkinta viestistä jää lähettäjälle helposti pimentoon. Lisäksi helppo ja nopea viestikanava lisää viestien määrää ja ilman selkeitä pelisääntöjä viestitulva vähentää työn tehokkuutta aiheuttamalla jatkuvia keskeytyksiä ja heikentäen keskittymiskykyä.

MS Teams on kehittänyt etenkin viimeisen vuoden aikana paljon uusia ominaisuuksia, joilla pyritään helpottamaan myös näitä ongelmia. Etätyön johtajien on tärkeää tutustua yrityksensä käyttämien viestintäjärjestelmien ominaisuuksiin ja varmistaa, että tarvittavat ominaisuudet ovat työntekijöillä myös käytössä.

Pikku vinkkinä: Kommunikointia ei kannata jättää pelkän tekstin varaan vaan käyttää kameraa aina kun se on mahdollista. Aina se ei ole ja joskus se saattaa jopa häiritä, mutta etenkin virtuaalikahvit ja oman tiimin palaverit sekä asiakaspalaverit on hyvä tehdä kameran kanssa. Siihen tottuu yhtä nopeasti kuin kasvomaskeihin.

Ota sosiaalinen media haltuun ja tee lisää myyntiä!

 

Tärkein asia markkinoinnissa on tietää kenelle tuotat sisältöä, joten opettele tuntemaan asiakkaasi.  

1.      Määrittele kohderyhmä. Tutki asiakkaiden ostokäyttäytymistä, somen julkaisuja, kotisivujen kävijätietoja ja yrityksen strategiaa.

2.      Valitse kohderyhmän kannalta relevantit kanavat. Ole siellä missä asiakkaasikin ovat.

3.      Määrittele tavoitteet. Hanki näkyvyyttä, sitouta kävijät seuraajiksi ja lopulta tee lisää myyntiä.

4.      Tuota sisältöä, joka kiinnostaa kävijöitä.

 

Markkinoinnin pääasialliset tarkoitukset yrityksestä riippumatta ovat näkyvyyden kasvattaminen, työnantajamielikuvan ja imagon rakentaminen sekä tietysti se myynnin lisääminen. Markkinoinnin voidaan ajatella jakaantuvan perinteiseen markkinointiin sekä digitaaliseen markkinointiin. Yrityksen on tärkeää ymmärtää näiden eri markkinointitapojen erot, vaikka parhaat tulokset markkinoinnissa saavutetaankin usein käyttämällä näitä tapoja limittäin.

 

Perinteinen ja digitaalinen markkinointi

Perinteiseksi markkinoinniksi luokitellaan kaikki se markkinointitoiminta, jota tehtiin ennen internetin invaasiota kuluttajamarkkinoille. Toisin sanoen printtimedia, televisio ja radiomainonta sekä erilaiset tapahtumat ja puhelinmyynti.

Digitaalista markkinointia taas on sosiaalinen media, googlemainonta ja vaikuttajamarkkinointi sekä ylipäätään kaikki se markkinointi, joka tapahtuu digitaalisilla alustoilla verkossa.

Perinteisessä markkinoinnissa tehoa mitataan esimerkiksi kivijalkakaupan kävijämäärillä. Printtimainoksen vaikuttavuutta on käytännössä mahdoton mitata luotettavasti, mutta tiettyjä korrelaatioita voidaan mitata tarkkailemalla esimerkiksi yhteydenottoja kampanjan aikana verrattuna keskimäärään. Huomaa erottaa toisistaan silti korreaatio ja kausaalisuhteet. Se, että asioilla on yhteys ei välttämättä tarkoita, että toinen asia aiheuttaa toisen. 

Digitaalisessa markkinoinnissa on mahdollista seurata tarkasti markkinoinnin vaikuttavuutta, seurata kävijöiden toimenpiteitä kotisivuilla ja sosiaalisen median alustoilla sekä myös liikennettä näiden välillä.

Kuten niin monessa muussakin asiassa, parhaaseen lopputulokseen päästään ns. hybridistrategialla. Käyttämällä markkinointistrategiassaan tehokkaasti hyväkseen työkaluja sekä perinteisestä markkinoinnista, että digitaalisesta markkinoinnista voi yritys saavuttaa parhaat mahdolliset tulokset.

 

Some-kanavan valinta

Vaikka kaiken toiminnan lopullinen tarkoitus onkin yrityksessä saada tuote tai palvelu myydyksi, ei suoran myyntiehdotuksen tekeminen suoraan ns. kylmälle asiakkaalle ole yleensä kovin tehokasta.

Markkinointi alkaa määrittelemällä kohderyhmä. Tähän vaiheeseen kannattaa paneutua huolellisesti. Mieti keitä ovat nykyiset asiakkaasi, keitä haluat asiakkaiksi ja tutki tarkkaan kotisivujesi ja mahdollisten some-sivustojesi kävijät. 

Kohderyhmällä on vaikutusta siihen, mihin some-kanavaan kannattaa panostaa ja millaista sisältöä tuottaa.

Usein Facebook on yrityksen tärkein some-kanava, sillä Facebookilla on eniten käyttäjiä, kun verrataan kaikkia ikäryhmiä kokonaisuudessaan. Facebookissa on myös hyvät työkalut markkinoinnin seurantaan ja raportointiin. 

Facebookin pariksi on melko luontevaa valita Instagram. Sen käyttäjämäärät ovat myös hyvin suuret ja se on yhteydessä Facebookiin, joten tilit voi linkittää keskenään ja samalla pystyy päivittämään molemmat kanavat näppärästi. Etenkin yritykselle, jonka tuotteet ovat visuaalisia, Instagram on luonnollinen valinta. Kuitenkin myös mm. asiantuntijayritykset voivat hyötyä Instagramista. Parhaimman huomion saavat kuvat, joissa esiintyy ihmisten kasvoja ja ihmiset myös lukevat mieluiten ihmisistä.

Muiden kanavien suhteen valinta kannattaa tehdä kohderyhmän mukaan. Etenkin B2B toiminnassa LinkedIn on tärkeä kanava. Sieltä tavoittaa oikeat ihmiset ja pystyy samalla sekä luomaan ammatillista verkostoa, että asiantuntijabrändiä. LinkedIn myös vaatii käyttäjältään enemmän ja verkostoituminen vaatii aktiivisuutta. LinkedInissä ei myöskään toimi linkitykset Facebookin kanssa eikä pelkkä jatkopostaus saa näkyvyyttä ilman omaa sisältöä. LinkedIn pyrkii vahvasti ohjaamaan käyttäjiään luomaan uutta, tuoretta sisältöä ja tämä kannattaa muistaa postauksia tehdessä.

Youtube ja videot ovat kasvattaneet suosiotaan vuosi vuodelta ja se on erityisesti nuoremman sukupolven keskuudessa käytetyin sosiaalisen median kanava. Samalla kun videoiden suosio on lisääntynyt, niiden pituus on lyhentynyt. Tiivistämisen taito pääsee oikeuksiinsa, kun aikaa oleellisen asian esiintuomiseen on 10-15 sekuntia.

 

Tavoitteet ja keinot sisällöntuotannossa

Kun on valittu 1-3 tärkeintä some-kanavaa on aika keskittyä sisältöön. Ensimmäinen tarkoitus postauksella on tuoda yritys ja sen tarjoama hyödyke ihmisten tietoisuuteen. Huomattavaa somessa on, että ihmiset tulevat sinne viihtymään. Ellet tarjoa kävijöille viihdyttävää tai muutoin mielenkiintoista sisältöä, ei julkaisuista ole mitään hyötyä. Teksti voi olla rakenteellisesti kuinka hyvää tahansa, mutta jos kukaan ei kiinnostu lukemaan sitä, ei se hyödytä ketään. Julkaisun alussa tulee olla aina jotain asiakasta kiinnostavaa.

Tässä kohdassa palataan kohderyhmän määrittelyyn. Asetu seuraajasi asemaan ja elämään. Mieti mitä hän haluaa ja mistä hän on kiinnostunut. Se ei välttämättä ole lainkaan sitä, mistä sinä olet kiinnostunut. Pyri löytämään asiallesi sellainen tulokulma, että pystyt tuomaan viestisi esiin lukijaa kiinnostavalla tavalla. 

Kun on valittu kanavat ja tuotetaan kiinnostavaa sisältöä, voidaan lähteä ohjaamaan lukijoita kohti haluttua toimintoa. Haluttu toiminto saattaa vaihdella, mutta usein se on esimerkiksi yhteydenotto tai klikkaus yrityksen kotisivuille tai muulle laskeutumissivulle.

Kohdennetulle yleisölle suunnattua mielenkiintoista sisältöä kannattaa mainostaa eikä sen mainostaminen edes vaadi suuria investointeja. Kotisivuille voi myös asentaa Facebook-pikseliksi kutsuttu seurantakoodi, jolla voidaan seurata sivustolla kävijöitä ja uudelleenkohdentaa markkinointia Facebookissa heille, jotka ovat olleet yrityksen sivuista kiinnostuneita. 

Ja tarina jatkuu..?

Sosiaalisen median markkinoinnin voittokulku lähtee näistä ensimmäisistä perusaskelista, mutta voittoisa matka edellyttää töppösen laittamista toisen eteen yhä uudelleen. Ei riitä, että luot sisältöä kanavillesi nyt. Toiminnan täytyy olla suunnitelmallista ja tavoitteellista, jotta edistystä voi tapahtua. Rakenna itsellesi aikataulutus ja alustava sisältösuunnitelma. Julkaise säännöllisesti suunnitelman mukaan, älä vain silloin kun tuntuu siltä. Seuraa julkaisujen vaikutusta, kehitä toimintaasi ja tee rohkeasti tarvittavat korjausliikkeet. Et voi kehittyä ellet tee muutoksia.

Valitsemalla aina saman reitin, päätyy aina samaan paikkaan.

 

 

Johtamista, kehitystä ja johtamisen kehitystä

Tämä teksti on nanoCEO-kurssiin liittyvä tehtävä ja siten mahdollisesti poikkeaa blogin muusta sisällöstä.

Mitään ei voida onnistuneesti kehittää, ellei tiedetä mitä ollaan kehittämässä. Ilman kohteen ja päämäärän määrittelyä toiminta on sama kuin lähtisi metsälle tietämättä mitä metsästetään, saaliina on korkeintaan naapurin postilaatikko. 

Johtaminen: leadership vai management 

 

Englannin kielessä johtaminen on eritelty leadership ja management termien alle, mutta meillä Suomessa molemmista käytetään geneerisesti sanaa johtaminen. Termin leadership voidaan ajatella tarkoittavan ihmisten ja tiimien johtamista ja ohjaamista, joukkojen luotsaamista määränpäähän. Management taas voidaan käsittää tarkoittavan lähinnä asioiden kontrollointia ja mittaamista tai asioiden johtamista. Yhdistäminen johtaminen- termin alle on sikäli perusteltua, että johtamisessa tarvitaan molempia ja niitä käytetään rinnakkain. Vähän kuin polkeminen ja ohjaaminen pyörällä matkatessa. 

Historian siipien suhinaa

 

Johtamistavat ja organisaatiorakenteet ovat kehittyneet rinnakkain yhteiskunnan kehityksen ja ihmiskuvan kanssa. 1900- luvulla klassisten koulukuntien aikakaudella ihmiskuva oli hyvin mekanistinen ja organisaatiot nähtiin koneina, joissa jokaisen osan tuli olla mahdollisimman tehokas. Johto valvoi alaisiaan hyvin tarkasti ja johtamistyyli oli erittäin hierarkinen, kuten oli koko yhteiskuntarakennekin tuohon aikaan.

Pikkuhiljaa mukaan astui ajatus inhimillisemmästä katsontakannasta ja 60-70- luvulla.  Mekaanisen organisaatiorakenteen rinnalle oli jo sotien jälkeen kehittyneessä uudenlaisessa yhteiskunnassa syntynyt orgaanisen rakenteen omaavia organisaatioita, jotka olivat kiinteässä vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Näissä tarvittiin menestyäkseen erilaista johtamistyyliä, jossa otettiin huomioon nopeasti muuttuvat tilanteet. Näihin aikoihin alettiin ymmärtää motivaation merkitys ja johtamisessa alettiin käyttää leadership-termiä. 

Alettiin nähdä johtaminen ihmisten johtamisena ja ohjaamisena.

Verrattain tuoreena muutoksena voidaan nähdä tuote- ja tuottavuusajattelun väistyminen asiakaskokemuksen tieltä. Toki asiakassuuntaisuus on lähtöisin jo 80- luvulta ja 90- luvulla asiakas on jo ollut aktiivinen kumppani ja palvelut ovat olleet kasvava tuoteryhmä jo 30 vuotta. 

Mielikuvien maailma 

 

Yhä edelleen Suomen johtamiskulttuureissa räpistellään irti klassisen koulukunnan jäänteistä, joissa autoritäärinen johtaja manageroi pöytänsä takaa myyntilukujaan ja tuottavuuden ruoska pitää työmiehen nöyränä. Loppuunpalamiset ja työntekijäpula loistavat otsikoissa kirkkaina viikoittain.

Toisaalta jatkuvasti uutisvirrassamme yritykset markkinoivat itseään modernin johtamisen keinoin saavutetuilla tuloksilla, luovilla ja tuottavilla työntekijöillä, ylivertaisella asiakaskokemuksella ja matalalla organisaatiolla, jossa käytetään hyväksi hajautettua vastuunjakoa.

Totuuden etsijöiden on syytä muistaa pari perusasiaa. Kannattaa huomioida algoritmin vaikutus uutisvirrassamme, sekä uutisoinnin sensaatiohakuinen toimintatapa ja osata vielä katsoa kriittisesti otsikoiden taakse. Vanhentuneet johtamistyylit päätyvät otsikoihin kun tapauksessa on kyse lainsäädäntöä tai yleisiä normeja polkeva ylilyönti, kuten työntekijöiden nöyryyttävä jakaminen julkisesti kategorioihin, kuten nimeltä mainitsematon optikkoliike viime vuonna teki. 

Algoritmit suodattavat otsikoita sen mukaan miten käyttäjä yleensä on toiminut ja mikä sitä tuntuu kiinnostavan. Näin uutisvirtaan päätyy helposti vain tietyn tyyppisiä uutisia. Ylivertaista asiakaskokemusta rummuttavan yrityksen blogipostaus ei laajasta levinneisyydestään huolimatta välttämättä kerro mitään sen johtamisen todellisesta tilasta tai edes siitä todellisesta asiakaskokemuksesta, vaikka tavoite hyvä onkin.

Mielikuva vallitsevasta tilanteesta saattaa siis poiketa todellisuudesta. Näitä ylilyöntejä ja erityisen edistyksellisiä organisaatioita yleisempää on yksinkertaisesti vanhentunut ja toimintaympäristöön sopimaton johtaminen, jota tapahtuu lukemattomissa yrityksissä ja joista ei puhuta muualla kuin kahvipöydissä. 

Tapoja on monia, sanoi mummo kun kissalla pöytää pyyhki

 

Johtamista tarkasteltaessa täytyy muistaa myös, että yrityksen koko ja tyyppi vaikuttavat vahvasti sen organisaatiorakenteeseen ja johtamiseen ja voi olla perusteltua miettiä kannattaako suurkonsernia ja pientä startuppia ylipäätään juuri vertailla. Perinteisesti pienissä yrityksissä organisaatiorakenne on matala, sillä väkeäkin on vähän ja suuret muodostavat kuin itsestään korkeitakin rakennelmia. Yhteistä näissä on kuitenkin ihmiset, oli niitä sitten paljon tai vähän. 

Johtamistavat voidaan Brian Tracyn mukaan jakaa viiteen erilaiseen tyyliin ja taitava johtaja valitsee olosuhteiden mukaan itselleen sopivimman tavan tavoitteenaan saada toiset saavuttamaan heidän parhaansa.

• Rakenteellinen, jossa johtaja kantaa täyden vastuun henkilökunnastaan itse. Henkilökunta tietää tarkalleen tehtävänsä ja odotetun tulostason. Sopii motivoituneelle tiimille, joka tarvitsee vain vähän ohjausta. Ei anna joustavuutta eikä motivoi.

• Osallistava. Johtaja luo hyvät henkilösuhteet henkilöstöönsä antaen aikaa, välittämistä ja kunnioitusta. Henkilöstö sitoutuu yrityksiin ja osallistuu sen päämäärien asetteluun. Sopii käytettäväksi stressaavina aikoina tai kun tarvitaan lisää luottamusta. pidemmän päälle voi aiheuttaa alisuoriutumista ja heikentää yrityksen strategista focusta.

• Palveleva johtamistyyli vie osallistavan hieman pidemmälle ja muuttaa asetelman niin että johtaja on alaistensa palveluksessa sen sijaan että henkilöstö työskentelee yritykselle ja johtajalle. Johtamisen tarkoitus on varmistaa, että kaikilla on kaikki tarpeellinen, jotta he voivat tehdä työnsä mahdollisimman hyvin. Sopii tiimeihin, joissa on hyvin erilaisia ja eri tasoisia ihmisiä ja joissa jokainen vaatii vähän erilaista ohjausta. Vaatii taitavaa tasapainoilua, että yritys tulee myös ohjattua haluttuun suuntaan ja tiimi puhaltaa yhteen hiileen.

• Vapaus. Johtajan tehtävä tällä tyylillä on antaa henkilöstölle täysi vapaus toteuttaa tehtävänsä haluamallaan tavalla. Sopii lähinnä erittäin ammattitaitoisten asiantuntijatiimien johtamiseen.

• Muutosjohtaminen, joka ei tarkoita johtoryhmän strategiapalaverissa päätettyä ja organisaatioon jalkautettavaa yksittäistä muutosta. Transformaalinen johtaja toimii tiiminsä mukana, osallistuen ja osallistuttaen, kehittäen ja kehittyen myös itse.

Muutosjohtaminen kokoaa parhaat palat kaikista edellä mainituista tyyleistä ja se sopii erityisen hyvin asiantuntijaorganisaatioihin. Transformaalinen johtaminen ei ole uusi suuntaus, sillä käsite on peräisin 70- luvun Amerikasta, jossa Mr Burns, James MacGregor Burns otti sen käyttöön. Johtamistyylinä se on nyt kuitenkin erityisen ajankohtainen, sillä työelämä ja yhteiskunta on jälleen murroksessa ja perinteinen johtajuus ei palvele työelämää. Tarvitaan jatkuvan parantamisen malleja, tiimityötä, hajautettua vastuuta. 

Johtajan on kyettävä toteuttamaan kontrollointia vastuun antamisena ja luottamisena sekä tuettava henkilöstöä aktiivisesti, jotta se saavuttaa sille asetetut tavoitteet ja suoriutuu luottamuksen mukaisesti tehtävistään.

Tässä johtamistyylissä noudatetaan monin kohdin Toyotan tehtailta lähtöisin olevaa lean-filosofiaa, jossa johtaja johtaa omalla esimerkillä ja tiimin keskeltä, ei sen yläpuolelta. 

Johtaja surffaa teknologian vallankumouksen aallonharjalla 

 

Koska työelämä yleisesti ja lähes joka toimiala läpikäy muutosta ja yrittää sopeutua ja pysyä kilpailijoidensa mukana, ei ole ihme, että muutosjohtaminen on johtamissuuntana nyt erittäin kysytty. 

Ongelmana lienee se, että johtajat ovat kasvaneet ja kouluttautuneet aivan eri aikakautena. Itsensä ja ajattelutapansa muutos on kaikkein vaikeinta. Muuttuminen ja vanhoista ajatusmalleista eroon pääseminen vaatii paljon työtä ja epäilemättä siihen sopivan persoonallisuustyypin. Ihminen on kuitenkin oppiva ja sopeutuva ja lähes kuka tahansa pystyy opettelemaan lähes mitä tahansa jos todella haluaa. Muutoksen haluaminen taas edellyttää muutostarpeen havaitsemista ja ennen kaikkea sisäistämistä. 

Jokaisen teknologian vallankumouksen aikana työpaikkoja on hävinnyt ja niitä on syntynyt ja näin on käymässä myös nyt tekoälyn generoimassa vallankumouksessa, jonka keskellä elämme. Työelämä ja työtavat muuttuvat, joten työn johtamisenkin on pakko muuttua. Paljon puhutaan siitä, miten työnteko muuttuu, mutta enemmän pitäisi panostaa siihen, että myös työn johtajat osaisivat sopeutua muutokseen. 

Tämä on niin nähty ja koettu 

 

Johtaminen organisaatiossa on moniosainen ja häiriöherkkä prosessi. Pienissä organisaatioissa roolirajat hämärtyvät ja esiintyy myös yleisesti teoreettisen osaamisen puutetta. Suurissa organisaatioissa johtajia ja johtamistyylejä on laajalti ja eri portaissa.

Eräässä PK-yrityksessä työskennellessäni pääsin seuraamaan läheltä sen kasvutarinaa ja kaatumistakin. Yritys kasvoi ällistyttävän nopeasti ja siihen muodostui asiantuntijoista koostuva operatiivinen johto, joka oli erittäin motivoitunutta ja erittäin ammattitaitoista. Aluksi strateginen johto ja operatiivinen johto muokkasivat strategioita ja toimintamalleja sekä yrityksen kulttuuria yhdessä ja käyttivät apuna henkilöstön toiveita ja havaintoja. Organisaatiokaavioita muokattiin ja vastuualueita jaettiin. Johtamistyyli oli osallistava ja innovatiivinen. Jossain vaiheessa operatiivinen johto alkoi yrityksen edun sijaan hakemaan omaa ja henkilöstön etua ja strateginen johto alkoi kiristää ohjia. Strategisen johdon tiukentuva ote loi epäluottamusta ja noidankehä oli valmis. Johto todella yritti kehittää uutta, mutta jätti samalla operatiivisen johdon omilleen. Kriisiytyvä tiimi olisi tarvinnut tukea, jota asiantuntijat eivät osanneet pyytää eivätkä johtajat antaa.

Toisessa, erittäin suuressa organisaatiossa johto vaikutti olevan hyvin autoritääristä, mutta vaikutelma johtui yrityksen alasta ja tuotteesta, joka vaati erittäin tarkkaa ja säntillistä prosessia. Arvostus ja palkka ei kulkenut tuossa organisaatiossa sen mukaan miten henkilöstö sijoittui organisaatiokaaviossa eikä tittelistä maksettu palkkaa, vaan palkka ja arvostus kulki henkilön asiantuntijuuden mukaan. Johtamistyyli oli ehkä jotain rakenteellisen ja vapaan välimaastosta kun sitä tarkemmin tarkasteli.

Eräässä suurehkossa asiantuntijaorganisaatiossa taas havaitsin miten strateginen johto yritti tuoda yritykseen vapautta ja itseohjautuvuutta. Ylin johto toteutti kuitenkin johtamisessaan vain vapautta tyylilajina. Operatiivinen johto ja esimiehet taas toteuttivat omassa johtajuudessaan vain ajatusta itseohjautuvista asiantuntijoista tarjoamatta tukea ja motivointia, sillä he jäivät itsekin sitä vaille. Lopulta henkilöstöltä vaadittiin itseohjautuvuutta antamatta yhtään vapautta saati tukea. Koska organisaatiossa oli portaita paljon, olisi muutosjohtamisen filosofian toteutumista pitänyt seurata ja ohjata ylhäältä alas saakka. Toyotan lean-filosofian mukaiselle ajattelulle, jossa johto tarttuu itse toimeen ja jalkautuu tuotantoon selvittämään ongelmia, olisi ollut käyttöä.

Johtamisfilosofian tulee olla yhteneväinen yrityksen tavoitteiden kanssa läpi koko organisaation. Jos ylin johto johtaa keskijohtoa vapaalla johtamisella antamalla tukea ja opastusta ja keskijohto johtaa henkilöstöä osallistavasti ohjeistaen kuitenkin ristiriitaisesti, puristaa se lähiesimiehet hyvin helposti rakenteellisen ja tarkoin säännellyn johtamisen tyyliin. Tällöin johdon asettamat strategiset tavoitteet jäävät saavuttamatta ja henkilöstö uupuu mahdottomien vaatimusten alla. 

Oma polku, oma tyyli 

 

Mr Tracyn jaottelun lisäksi on myös yrityksiä, joissa ei ole johtajaa ollenkaan. On vain itseohjautuva tiimi, jossa jokaisella tiimin jäsenellä on oma tehtävänsä. Malli toimii luonnostaan 1-3 hengen pienyrityksissä suhteellisen helposti jos jäsenillä on omat osaamisalansa. Jos yksi osaa koodata, toinen markkinoida ja kolmas suunnitella niin jäsenet ovat keskenään tasa-arvoisia. Tai järjestelmää ylläpitää ns. kauhun tasapaino. 

Omassa yrityksessäni toimii 6 henkilöä, eikä kukaan meistä ole johtaja. Toimitusjohtajaa ei ole eikä tule ja jokainen nostaa samaa palkkaa riippumatta työhön käytetystä ajasta tai työtehtävästä.

Jokaisen vastuulla on oman tehtävänsä lisäksi motivoida, innostaa, kannustaa ja tukea tiimin jäseniä. Jokaisen vastuulla on, että koko tiimi pääsee parhaaseen mahdolliseen suoritukseen.

Perustamisvaiheessa olevan yrityksemme arvopohjan mukaan jokaisen panos on yhtä tärkeä, jotta kokonaisuus toimii. Emme arvota työtä maksettavan korvauksen mukaan eriarvoiseksi, vaan jokainen saa saman palkan, sillä jokaisen panos on omalta osaltaan ehdottoman tärkeä kokonaisuudelle. Jokaiselle lankeaa myös yhtä suuri vastuu yrityksen asioista ja sitä koskevien päätösten seurauksista. Vaikeita tilanteita ei voi jättää esimiehelle, sillä sellaista ei ole. Ristiriitatilanteissa ratkaisua kaivataan yhdessä kunnes sellainen löytyy. Tavoite on, että olemme yksi yhtenäinen muutosjohtajien joukko, joka omalla toiminnallaan motivoi ja innostaa muita ja jokainen tulee ja opastaa toista aina tarpeen vaatiessa.

Haasteena tässä mallissa on ihmisten erilaisuus ja esimerkiksi neuvottelutaitojen puute saattaa altistaa yksilön epäsuotuisaan asemaan ja vääristää koko ryhmän dynamiikkaan. Samalla malli haastaa jokaista tarkastelemaan omaa toimintaansa ryhmässä uudella tavalla. Kun ei voi turvata titteleihin ja asemaan täytyy eri tavalla ottaa ohjenuoraksi koko organisaation etu ja asetetut arvot sekä aito vuorovaikutus ja pyrkimys toisten kannan ymmärtämiseen.

Johtajan toimenkuvaan kuuluu monta erilaista tehtävää. Johtajan tulisi innostaa ja kannustaa tiimiä. Johtaja seuraa tavoitteiden täyttymistä esimerkiksi erilaisten liiketoiminnan avainlukujen avulla. Johtaja huolehtii työntekijöiden hyvinvoinnista ja ratkoo ristiriitoja. Johtaja neuvottelee sidosryhmien edustajien kanssa ja solmii sopimuksia. Johtaja edustaa yritystä erilaisissa tapahtumissa. Johtaja hahmottelee ja seuraa visioita ja strategioita. Johtajan tehtävät vaihtelevat organisaation mukaan ja isommissa organisaatioissa tehtäviä on hajautettu vahvasti myös muulle tiimille, mutta päävastuu toiminnasta on johtajalla.

Johtajattomassa mallissa, tai hajautetun johtamisen mallissa jokaisella on omien vahvuuksiensa mukaiset vastuualueet sekä työtehtävissä että tiimin roolijaossa. Jokaisen oma persoona ohjaa luonnostaan roolien muodostumista ja tätä pyritään meillä kunnioittamaan. Joukkojen innostaminen ja motivoiminen kurjalla hetkellä lankeaa kuin itsestään sille, joka luonnostaan on innostuva. Avainlukujen seuraaminen ja talouden suunnittelu kuuluu kaikille, mutta päävastuu jää hänelle, joka tuntee vahvaa vetoa lukujen pariin ja jonka kokemukseen taloushallinosta muu tiimi luottaa. Innostaja ei kirjanpidon tilikartasta välttämättä jaksa kovin innostua. Myyntiä ja edustusta päätyy hyvin helposti hoitamaan tiimistä hän, jolle esiintyminen ja suullinen kommunikointi on luontainen tapa viestiä. Taloustiedon osaajalla voi hissipuhe jäädä nousematta ihan ylimpään kerrokseen. Yleiset strategiset päätökset tehdään neuvottelemalla yhdessä, jolloin jokaiset osaaminen ja tieto kasaantuu yhteen ja tuloksena on enemmän kuin osiensa summa. 

Pallo se on kristallipallokin

Yrityksen laajentuessa työmäärällä on taipumus lisääntyä. Kun työtä on enemmän kuin tekijöitä, otetaan tiimiin lisää ihmisiä. Organisaatiossa jokaisella työtehtävällä on merkitys kokonaisuuteen ja ilman sitä osaa lopputulos ei olisi sellainen kuin se on, joten jokaisen palkka on sama riippumatta työtehtävistä tai käytetyistä työtunneista. Ei ole merkitystä paljonko aikaa kukakin käyttää yritykseen vaan sillä, että jokainen tarvittava tehtävä on tehty ja kokonaisuus toimii optimaalisesti.

Myös uusille jäsenille tulee sama palkka, samat vastuut ja sama päätösvalta kuin muillekin.

Kysymykseksi nousee kuinka suureksi voi organisaation henkilöstömäärä nousta näin suunnitellulla johtajuusjärjestelmällä. On tutkittu, että optimaalinen tiimin koko on 3-9 henkilöä. 

Kun operatiivisiin tehtäviin joudutaan ottamaan työvoimaa yli tuon optimaalisen tiimikoon, alkaa vastaan tulla ongelmia. Jos ajatellaan, että johtajatiimissä toteutetaan hajautettua johtamista ja operatiiviseen työhön otetaan työntekijöitä ilman strategista johtamisvastuuta, niin jonkun johtajatiimistä pitää olla se, joka vastaa henkilöstöstä ja operatiivisesta johtamisesta. 

Vaikka työntekijät olisivat itseohjautuvia ja ottaisivat vastuun omasta työstään, täytyy heille osoittaa selkeästi joku jolta ensisijaisesti otetaan vastaan työohjeita ja jolle raportoidaan. 

Olen työskennellyt hallituksen assistenttina ja yksi sekaannusta ja ongelmia aiheuttava tekijä oli se, että työohjeita tuli usealta taholta ja ohjeet olivat keskenään ristiriitaisia ja jokainen oletti oman tehtävänantonsa olevan prioriteettilistan kärjessä. Työntekijä ei voi hypätä jos on jo ilmassa.

Uskon kuitenkin siihen, että jokainen osa koneistossa on yhtä tärkeä kokonaisuuden toiminnan kannalta, joten tuota arvostusta voidaan kuitenkin tuoda muutoin esiin. Henkilöstön tulee sisäistää yrityksen arvot ja visio ja käyttää näitä oman työnsä suorittamisessa ohjenuorana. Heille annetaan mahdollisimman paljon vapautta suorittaa tehtävänsä parhaaksi katsomalla tavalla mainitun viitekehyksen sisällä. Samaan aikaan kuitenkin johtotasolla pyritään havaitsemaan tuen ja opastuksen tarve mahdollisimman aikaisessa vaiheessa sekä tarjoamaan sitä viipymättä ja runsain mitoin. En koe mahdottomaksi myöskään ajatusta siitä, että kaikilla olisi sama palkka. Tämä on kuitenkin lähinnä strateginen näkemys ja vaatii taloussuunnittelua.

Koen ajatuksen hajautetusta johtamisesta haastavana ja palkitsevana ja odotan mielenkiinnolla miten sille käytännössä käy.

Soveltuvuustestit vs. rekryfirma

Soveltuvuustestit rekrytoinneissa ovat tulleet tutuiksi
monille viime vuosina. Soveltuvuustesti mittaa sekä hakijan persoonallisuutta,
että tapaa lähestyä ja ratkoa ongelmia. Ne eivät suoranaisesti siis aseta
hakijoita paremmuusjärjestykseen tai kerro kenet hakijoista tulee palkata, vaan
antavat rekrytoijalle käsityksen siitä, millainen ihminen on kyseessä. Lyhyessä
haastattelussa tai parissa ei kovin syvällisesti opi ihmistä tuntemaan.

Onko perusteltua hoitaa rekrytoinnit itse ja ostaa avuksi soveltuvuustestit ulkopuoliselta konsulttiyritykseltä vai ulkoistaa rekrytointi asiansa osaavalle rekrytointifirmalle, joka käyttää työkaluna näitä testejä? Eri aloilla ja eri tehtävissä on hyvin erilaisia työtehtäviä, mutta otetaan oletuksena tavallinen taloushallinnon työntekijä.

Persoonallisuustestejä on eri tasoisia ja rekrytoinnin
työkaluna niiden käytettävyys riippuu käyttäjän motiiveista ja osaamisesta.
Oletettavasti rekrytoinnin ammattilaiset osaavat käyttää alansa työkaluja
taitavammin kuin vaikka asiakasyrityksen rekrytoinnista vastaava keskijohto.
Toisaalta yrityksen oma porukka epäilemättä tuntee oman yrityskulttuurin ja tiimien
keskinäiset suhteet paremmin kuin ulkopuolinen rekrytointiyritys, jonka käsitys
yritykseen sopivimmasta ihmisestä voi poiketa paljonkin.

Osaako rekrytointiyritys ottaa huomioon taloushallinnon alan ja toimenkuvien muutoksen, jonka automatisaatio ja tekoäly ovat tuomassa mukanaan, vai hakevatko he edelleen sitä perinteiseen profiiliin sopivaa hakijaa? Tulevaisuuden kirjanpitäjä ei ole yksin tilikarttoineen ahertava muurahainen vaan kokonaisvaltaista palvelua tarjoava aktiivinen ampiainen.

Yrityksen keskijohto voi hoitaa rekrytoinnin itsekin. Se
tietää millaisen persoonan tarvitsee tiimiä vahvistamaan ja tukemaan. Se tuntee
alan muutokset ja murrokset sekä yrityksen visiot tulevaisuuden suhteen. Tai
ainakin sen pitäisi tuntea.

Mutta mitä jos käy niin, että yrityksessä ollaan keskijohdossa yksimielisesti sitä mieltä, että sopiva työntekijä on löydetty ja aikataulua myöten kaikki on sovittu. Hakija tuntuu sopivan tiimiin ja yrityksen visioihin. Koska ei olla ihan rekrytoinnin ammattilaisia, käytetään tuleva työntekijä vielä testeissä. Testit osoittavat persoonallisuutta, joka ei vastaa perinteistä kirjanpitäjän profiilia. Profiili osoittaakin innostunutta, ennakkoluulotonta ja luovaa ihmistä. Keskijohto ei uskalla luottaa omiin näkemyksiinsä ja havaintoihinsa haastatteluissa tai CV:ssä vaan hylkääkin hakijan unohtaen alan muutokset ja tarpeen uudenlaisille palvelukokonaisuuksille ja niiden tekijöille. On pelottavaa tehdä asioita eri tavalla kuin aina ennenkin on tehty, sehän olisi riski.

Jos työnantaja ei uskalla luottaa omiin ja kollegoidensa omaan mielipiteeseen ja havaintoihin, olisiko parempi luopua soveltuvuustesteistä ja ulkoistaa prosessi kokonaan ammattilaisille? Tai katsoa sen esimiesaineksen persoonallisuustestit läpi huolella ennenkuin antaa heille henkilöstösuunnittelun vastattavakseen.

Teknologian törmäys kielimuuriin

Teknologian ja tekoälyn sovelluksia kehitetään täydellä teholla tuotannon avuksi, tueksi ja tehostamiseksi.
Samaan aikaan tuotannossa työskennellään selkä märkänä tuotantotavoitteiden saavuttamiseksi. Päivät pitenevät ja ympärillä vellovassa muutoksessa  epävarmuus lisääntyy. Vaikka tieto lisää tuskaa niin tietämättömyys on myrkkyä mielelle.

Vihdoin kuukausien uurastuksen jälkeen tekoälyavusteinen vimpain saadaan siihen vaiheeseen, että sitä päästään vaiheittain siirtämään tositoimiin tuotantoon. Johtoportaassa hierotaan käsiä yhteen ja odotetaan kateprosentin kipuamista korkeuksiin. Koodari avaa kokiksen ja jää odottamaan kiitoksia hyvin tehdystä työstä. Epäilemättä tuotannosta alkaa sataa kiitollisuutta niin viisaalle johdolle kuin taitavalle koodarillekin.

Sisällisota syttyy

Kiitosten sijaan tuotanto sanoo ohjelmistoihmisten ja koko johdon olevan täysin kuutamolla tuotannon todellisuudesta ja elävän pää pilvissä. Tuotanto sanoo, ettei vimpain tule toimimaan tosielämässä eikä sitä ole kiireen keskellä kellään aika alkaa opettelemaankaan. Lopulta vimpain otetaan käyttöön tuotannon mielipiteistä huolimatta. Tuotannosta kuuluu äänekästä protestointia, tehokkuus laskee hälyyttävästi ja uusi vimpain ei säästäkään aikaa, vaan prosessit tuntuvat päinvastoin hidastuvan.

Ohjelmistopuoli pitää tuotantoa vähintään typeränä, sillä nämä käyttävät vimpainta väärin. He eivät luota siihen vaan käyttävät vanhoja menetelmiä sen rinnalla, mikä lisää sekaannuksia ja tuplaa työmäärän. Alkaa näyttää siltä, ettei vimpain todella toimikaan tosielämässä. Muutosvastarinnan kanssa taistelu alkaa muistuttaa epäilyttävästi sisällissotaa. Johto on kauhuissaan, sillä tekniikan kehitystyö on syönyt kasoittain rahaa ja tuotanto takkuaa entistä pahemmin. Kuka meni rekrytoimaan näin osaamattomat tekniikan ihmiset ja vastanhankaisen tuotantotiimin?!

Asiakkaan kielellä

Katsotaan tapahtumien kulkua hieman tarkemmin. Tässä tapahtumaketjussa tuotanto on asiakas, joka tietää kyllä tarvitsevansa apua. Se ei vain vielä tiedä tarkalleen millaista apua. Ohjelmistotiimi koodareineen valmistaa tuotteen, joka vastaa täysin asiakkaan tarpeita. Ainakin se vastaa täysin niitä tarpeita, joita johto ja tuotannon esimiehet ovat tuoneet esille. Asiakas ei kuitenkaan ole johto vaan tuotannon työntekijät ovat se lopullinen asiakas, jonka tarpeisiin olisi pitänyt vastata. Sen sijaan, että tuote olisi myyty asiakkaalle, se työnnettiin asiakkaan koneistoon kuin jakoavain hammasrattaiden väliin. Suunnilleen samalla lopputuloksella.

Ohjelmistotiimin esimies nostaa tässä kohtaa ärtyneenä kätensä ja sanoo kyllä selittäneensä moneen kertaan niin tuotannolle kuin tuotannon esimiehillekin, miten tuote toimii ja mitä sillä saavutetaan. Henkilöstölle on järjestetty tarvittavat koulutuksetkin. Tuotanto ei vain halua ymmärtää ja pitää kynsin hampain kiinni vanhoista,  tehottomista toimintatavoistaan.

Kuvitellaan, että asiakas on japanilainen ja myyjä saksalainen. Luonnollisesti kauppaa käydään joko yhteiskielellä, kuten vaikkapa englanniksi tai vaihtoehtoisesti väliin tarvitaan tulkki. Tuotannon ja tekoälysovelluksia kehittävän ohjelmistotiimin välillä on yhtä suuri kielimuurii. Erona on vain se, että välillä sanat ovat molemmille osapuolille samat, mutta ne merkitsevät toisille eri asioita. He siis luulevat toisen ymmärtävän viestin samalla tavalla. Myös asian tulkitseminen saattaa olla erilaista, koska osapuolet katsovat asiaa eri suunnista. Se mikä toisen mielestä on positiivinen seikka, saattaa toisen mielestä olla negatiivinen. Välissä on siis näkymätön kielimuuri ja toisen vasen on välillä toisen oikea. Näillä lähtökohdilla ei ole lienee ihme, että hyväkin tuote jää myymättä.

Uusia toimintatapoja ja tuotteita tuotaessa käyttöön, pitää ymmärtää tulevat käyttäjät sisäisinä asiakkaina. Hyvin harva tuote myy itse itsensä, vaikka se olisi miten hyvä ja tarpeellinen. Se pitää myydä ja on tärkeää huolehtia, että myyntineuvotteluissa osapuolien tiimeistä on neuvottelemassa samaa kieltä puhuvat ihmiset. Tuotteen myynti loppukäyttäjälle lähtee jo tarvekartoituksesta ja asiakas kannattaa pitää tiiviisti mukana koko tuotekehitysvaiheen. Näin saadaan tarve ja ratkaisu kohtaamaan saumattomasti ja uuden tuotteen käyttöönotto käy sujuvasti.

Hyödyttömät ihmiset

Aivot pysyvät virkeinä ja toimintakuntoisina kun niitä käyttää. Aivot kehittyvät kuten lihaksetkin, treenaamalla. Aivot kehittävät yhä uusia synapseja sen mukaan, kun niitä tarvitaan. Esimerkiksi aivohalvauksen tai onnettomuuden seurauksena tuhoutuneiden synapsien kiertämiseen aivot pystyvät kehittämään kiertoteitä ja uusia yhteyksiä kuntoutuksen tuloksena.

Ihmisen kehittäessä tietokonetta, joka kykenisi samanlaiseen ajatteluun kuin hän itse, mallina käytetään aivojen rakennetta. Syväoppimisessa käytetään kerroksittain olevia neuroverkkoja, joissa virtuaaliset neuronit jäljittelevät luonnollisten neuronien toimintaa, joskin melko pelkistetyst

Kulisseissa siivotaan

Tekoälyä käytetään ja tullaan yhä kiihtyvällä tahdilla
käyttämään helpottamaan ihmisten elämää ja tekemään rutiinipäätöksiä ihmisten
puolesta. Tämä on tekoälylle jo melko helppoa. Se kerää ihmisten
käyttäytymisestä valtavan määrän dataa ja prosessoi sitä huikean nopeasti ja
tehokkaasti. Lopputuloksena se pystyy tarjoamaan käyttäjälleen juuri sitä mitä
käyttäjä haluaa ja tarvitsee. Sosiaalinen media on tästä hyvä esimerkki.
Algoritmit määrittelevät kenen päivitykset näkyvät useimmiten uutisfeedissäsi. Ethän
kuvitellut näkeväsi Facebookin uutisissa kaikkien ystäviesi päivityksiä
tasapuolisesti?

Sitä mukaa kun tekoäly ottaa enemmän ja enemmän roolia
tiedon käsittelyssä, ihmisaivot tekevät sitä vähemmän. Luonnolla on tapana
pikkuhiljaa karsia joutaviksi havaitsemiaan osasia ja käytön puutteessa
synapsit kuihtuvat. Vähän samaan tapaan kuin pikkuvarvas.

Työelämässä robotit ja tekoäly ottavat hoitaakseen ruohonjuuritason perustehtäviä, mutta samalla se kaventaa ihmisten omaa osaamista.  Riskinä on, että ajan mittaan tärkeää tietotaitoa pääsee häviämään kokonaan.

Teknologian kehityksestä ja informaatioähkystä haittavaikutuksineen on puhuttu ainakin pari vuosikymmentä. Ihminen on luonnostaan aina ollut hyvin utelias laji, mikä osaltaan varmasti selittää aivojemme kehittymisen ylivertaisiksi muihin lajeihin nähden. Myös ihmisen fyysinen heikkous muihin lajeihin nähden on varmasti vaikuttanut aivojen ylikehittymiseen. Katoaako ihmisen uteliaisuus, jos se ei enää ole eloonjäämistaistelun ase? 

Tilaa kasvaa

Uskon ja toivon, että tekoälyn ottaessaan harteilleen
rutiinityötä ja siivotessaan epärelevanttia datavirtaa, ihmisaivoille jää
enemmän kapasiteettia toteuttaa uteliasta luonnettaan. Työelämässä työntekijät
pystyvät keskittymään ydinosaamiseensa ja kehittämään ammattitaitoaan, kun aika
ei kulu rutiininomaiseen työhön. Palkanlaskijat pystyvät keskittymään omaan osaamiseensa
ja tarjoamaan asiantuntijuuttaan palkkahallinnossa ja kirjanpitäjän olemaan tehokkaammin
yrityksen päätöksenteossa tukena. Hoitohenkilöstö pystyy keskittymään ihmisen
hoitamiseen. Vaikutukset ulottuvat lähes joka alalle ja koko yhteiskuntaan.

Ehkä lopulta kaiken aivojumpan tuloksena ihmiskunta kykenee
yhä uusiin saavutuksiin ja lopulta löytää keinot elää maapallolla tuhomatta
sitä. Ihmiskunta kehittyy pakon edessä ja nyt alkaa olla jo korkea aika suuriin
muutoksiin.

Kuka saa puhua teknologiasta?

Olin kuuntelemassa Linda Liukkaan puheenvuoroa Satakunnan ammattikorkeakoululla viime viikolla. Linda Liukas on lastenkirjailija, joka on kirjoittanut lapsille suunnatun maailmanlaajuisesti levinneen kirjan ohjelmoinnista. Jotkut ovat häneltä kysyneet miksi lastenkirjailija puhuu algoritmeista ja koodauksesta. Lindan vastaus oli mukailtu Astrid Lindgrenin sanoista, miten politiikka on liian tärkeää jätettäväksi poliitikoille; ”Teknologia on liian tärkeää jätettäväksi teknologisteille. ”

Kuin alleviivauksena luin hetken päästä paikallisen sanomalehden nettijulkaisusta lukijan kommentin siitä, miten Linda Liukas ei osaa itse koodata.

Muutama päivä sitten luin LinkedInissä kärkevän aloituksen siitä, miten tekoäly on aihe, josta kuka tahansa saattaa esittää näkemyksiään, vaikka ei olisi alalla ollenkaan. Kannanotto jäi kaihertamaan kuin kivi korkkareissa.

Kuka sitten saa puhua teknologiasta ja sen kehityksestä, algoritmeista ja tekoälystä? Koodarit, insinöörit ja data-analyytikot ehkä? Saattaa kyllä olla, että juuri lastenkirjailijalla olisi enemmän taitoa sanoittaa asioita ymmärrettävään muotoon.

Uusi teknologia on täällä

Teknologian kehitys tietokoneiden laskunopeuden parantuessa on
tuonut aivan uusia mahdollisuuksia hyödyntää esimerkiksi tekoälyä eri
elämänaloilla.  On varmaa, että tämä teknologia
ei jää teknisille aloille. Nyt jo konenäköä voidaan käyttää lääkärien apuna diagnostiikassa,
vakuutusyhtiöt ja pankit käyttävät tekoälyä apuna riskianalyyseissään ja
algoritmit määrittelevät mitä näet uutisvirrassasi avatessasi sosiaalisen
median sovelluksiasi. Onko tämä siis asia, josta saa puhua vain määrätyt
ihmiset tietyiltä aloilta?

Perintönä pelko

Ihminen luonnostaan suhtautuu epäileväisesti uusiin asioihin
ja näin kuuluukin olla. Ihminen on myös luonnostaan utelias. Sitä mukaa kun
tieto ja ymmärrys lisääntyy, vähenee uuden asian tuoma pelkokin. Pelko taas
estää oppimista ja kehittymistä. Ja mitä tapahtuu, kun oppiminen ja kehittyminen
loppuu?

Se sukupolvi, joka tulee elämään tekoälyn ja algoritmien keskellä ovat meidän lapsemme. Emme ehkä osaa opettaa heille kaikkea, mitä heidän tulisi tietää pärjätäkseen muuttuvassa maailmassa. Miten voisimmekaan, kun emme itsekään osaa. Onneksi meidän ei tarvitsekaan. Sen sijaan voimme opettaa lapsille tervettä uteliaisuutta ja halua oppia. Voimme opettaa heitä keskustelemaan, sanoittamaan, analysoimaan ja ajattelemaan. Ja ennen kaikkea, voimme olla tartuttamatta heihin omia pelkojamme.

Kynä miekkaa mahtavampi, sana sotaa suurempi

Elokuvista on tuttu kauhukuva, jossa vahva tekoäly on kehitetty niin pitkälle, että se hallitsee ja kontrolloi ihmistä. Eli toisin sanoen ajaudumme elämään maailmassa, jota emme ymmärrä emmekä näin ollen hallitse. Jos keskustelu teknologian kehityksestä jätetään vain rajatulle ryhmälle, elämme lopulta juuri tässä kauhukuvassamme. Ihan ilman vahvan tekoälyn kehittymistäkin sekä Matrixin ja Skynetin tyyppistä ihmiskunnan alistamista, päädymme elämään maailmassa jota hallitaan yli ymmärryksemme.

Ainoa tapa selvitä muutoksissa, on ymmärtää niitä.
Vuorovaikutus, elinympäristön sanoittaminen ja avoin keskustelu ovat ehdottoman
tärkeitä, jotta maailmastamme ei muodostu kapea-alainen tai hallitsematon.

Niin kenellä nyt sitten onkaan oikeus puhua teknologiasta, tekoälystä ja algoritmeista? Kenellä ei ole oikeutta keskustella ja analysoida omaa elinympäristöään? Koko kysymys on oikeastaan aika absurdi.

IoT ja juoruileva keskusneiti

Aamulla radiossa kerrottiin lankapuhelimien poistuvan
kokonaan käytöstä. Hämmästyin hieman uutista. En toki lankapuhelimien uhkaavaa
sukupuuttoa, vaan ajatusta siitä, että niitä vielä on jossain. En muista
nähneeni yhtäkään yli viiteentoista vuoteen.




Onhan tavalliset kännykätkin jo hävinneet lähes kokonaan, joskin retrovillitys on nostanut niitä vielä hieman ihmisten tietoisuuteen. Se oli sitä aikaa, kun puhelimen olemassaolon tarkoitus vielä oli puhelujen välittäminen.




Yle uutisoi aiheesta: Puhelinlankojen joutsenlaulu jatkuu: Telia lopettaa lankapuhelinliittymät

Robotti-imurin evoluutio

Tekniikan maailman artikkelissa, Robotti-imurit tulivat aikuisiksi, kerrottiin ensimmäisten robotti-imurien tulleen markkinoille vuosituhannen vaihteessa. Ensimmäisen robotti-imurin suoritus ei saanut kuitenkaan huikeaa suosiota, vaan sitä verrattiin yhteistyöhaluttoman teinin imurointisuoritukseen.

Nykyiset robotti-imurit ovat paitsi tehokkaita myös älykkäitä. Robotti-imurit keräävät isot ja pienet roskat sekä karvat tukkeutumatta. Ne osaavat ladata itsensä itsenäisesti, tietävät missä ovat ja missä ovat olleet ja kykenevät säätämään itse tehoaan riippuen imuroitavasta alustasta. Eivätkä ne marise kotitöistä. Ne ovat siis hyvinkin kasvaneet aikuisiksi.

Robotti-imurin esi-isät

iRobotin kehitysvaiheita tutkiessani löysin sen kehityshistorian, mikä olikin varsin kiintoisaa luettavaa. Referoin sitä hieman tähän teille.
iRobotin ensimmäiset robotit, Genhis (1991) ja Ariel (1996) kehitettiin tutkimaan muita planeettoja ja toimimaan sota-alueilla miinanraivausrobotteina säästäen ihmishenkiä!

2001 kehitetty PackPot auttoi WTC-iskujen jälkeen pelastustyöntekijöitä ja sitä on käytetty laajemmin myös sota-alueilla pommien purkamiseen. Robotti-imurin esi-isät olivat siis melkoisia sankareita, kehitetty tekemään suuria asioita ihmisen hyväksi.

2002 ilmestyi ensimmäinen varsinainen imuri, Roomba. Sitä on sittemmin myyty yli 12 miljoonaa kappaletta ympäri maailman, joten ehkä se ei kuulunut näihin Tekniikan maailman mainitsemiin haluttomiin teini-robotteihin.

Aikuiset robotti-imurit

2000- luvun aikana pikku robotit ovat käyneet läpi melkoista kehitystä. iRobot on kehittänyt mm tiedustelurobotin, kommunikaatiorobotin sotilastarkoituksiin sekä vedenalaisen itsenäisen robotin öljykatastrofien valvontaan. Samalla on kehittynyt yhä tehokkaampia ja älykkäämpiä imureita, robotti räystäskourujen puhdistukseen (Loof) sekä moppausrobotti Braava.

Tunnen tarvetta puolustaa näitä sympaattisia robotti-imureita, etteivät ne jää nyt esi-isiensä sankariviitan varjoon. Imurointi on yksi raskaimmista kotitöistä ja sen huomaa hyvin nopeasti jos fyysinen toimintakyky heikkenee. Eli jos selkä ns. naksahtaa tai vanhetessa liikuntakyky huonontuu. Myös ruuhkavuosissa räpiköivät tietävät, kuinka paljon arvokasta aikaa kuluu imuroidessa hiekkaa ja koirankarvoja yhä uudestaan lattioilta.

Robotti-imureita on luonnehdittu arjen sankareiksi ihan syystä, mutta vasta tähän kehityskaareen tutustuttuani huomasin, kuinka osuva nimitys onkaan. Nehän ovat synnynnäisiä sankareita!

Robotti-imureista ja muista kotiroboteista voit lukea lisää täältä: Robotit kotonamme

Robotit kotonamme

Kun roboteista puhutaan, saattaa mieleen tulla takavuosien Robocop tai isojen teollisuuslaitosten tuotantotilat ja niiden robotit. Itselleni tulee mieleen ensimmäisenä kotipitäjän robottitehdas, jota nuorempana kävin kesätöissä pelonsekaista kunnioitusta tuntien siivoilemassa.

Pikkuisia robottikavereita kuhisee joka puolella ympärillämme. Tai jos nyt ei ihan joka puolella niin enenevissä määrin kuitenkin. Puhun nyt robotti-imureista, robottiruohonleikkureista ja muista kodin pikku roboteista, jotka valtaavat alaa isommilta ja kankeammilta kollegoiltaan. Miten näihin pikkuapureihin suhtaudutaan tai miten niihin pitäisi suhtautua?

Hifistelyä vai hyötyä?

Onko pienet kotirobotit hyödyllisiä apureita vai pelkkää hifistelyä ja snobbailua, jota harrastaa korkeintaan insinöörit, hörhöt ja uusavuttomat? Ruohonleikkuu ihan tavallisella koneella on terveyttä edistävää kuntoilua ja asunnon imurointiin käytetty puoli tuntia ei suuri panostus omaan kotiin ole.

Ennen kuin suorilta käsin syyttää robottileikkurin hankkinutta naapurin isäntää snobbailevaksi IT-hörhöksi, kannattanee asiaa miettiä toisenkin kerran. Imurointi ja ruohonleikkuu tuntuu kevyeltä silloin kun olet ihan kunnossa. Toimintakyvyn syystä tai toisesta alentuessa esimerkiksi imurointi alkaa kuitenkin nopeasti tuntua raskaalta tehtävältä, joka toistuu suhteellisen usein. Selkävaivat, ikä, raskaudet tai huimaus aiheuttavat haasteita, joita pieni robotti voi helpottaa huomattavasti.

Aika on rahaa

Toinen mahdollinen näkökulma on käytettävissä oleva aika. Vaikka olisit elämäsi kunnossa, niin esimerkiksi koirataloudessa saatetaan joutua imuroimaan jopa päivittäin. Väistämättä tekee mieli alkaa laskea rahallista arvoa sille ajalle, joka imurointiin menee kuukaudessa. Laske tässä välissä vaikka omalla kohdallasi, kuinka paljon käytät omaa aikaasi imuroimiseen. Tai vaimo käyttää. Se aika on pois muista asioista, kuten vaikkapa perheeltä ja ystäviltä.

Luin eräänä iltana keskustelua, jonka aloitti koirankarvoihin tuskastunut koiranomistaja ja keskustelusta nousi yksi selviytymisstrategia ylitse muiden: robotti-imuri! Robotti-imuri on karvanlähtöajan pelastus. Väitän, että se saattaa pelastaa myös aika paljon hermoja.

Aika-näkökulmaa voi miettiä myös robottileikkurin suhteen. Suomen kesä on yleensä lyhyt ja vähäluminen. Lomat vielä lyhyempiä ja täynnä ohjelmaa. Asiasta ei tarvitse varmaan sanoa enempää. Toki jotkut jopa pitävät nurmikon leikkaamisestaja tämä heille suotakoon. Meille muille voi robotit tuoda lisää rentoutumisaikaa ja siistin pihapiirin.

Entä jos aikaa on ihan tarpeeksi eikä fyysisessä kunnossakaan ole mitään moitittavaa, onko kotirobotti silloin turhake? Saako kotiinsa haluta teknisen apuvälineen ihan vain, koska ei vain halua leikata nurmikkoa tai hinkata imurilla nurkkia?

Minä sanon, että kaikkia kotitöitä saa inhota ihan vapaasti!